Keynote prononcée lors du Maritime Day de l’ISEM Alumni

Préambule : Entre fierté et avenir

C’est avec une émotion sincère que l’on prend la parole dans cette enceinte qui nous est chère — l’Institut Supérieur d’Études Maritimes — entouré de ceux que l’on appelle volontiers « notre fierté » : nos anciens, avec leur regard serein, leur expérience et la sagesse que le métier leur a forgée. Et de l’autre côté, « notre avenir » : les élèves officiers, avec leurs yeux brillants et l’énergie de ceux qui s’apprêtent à prendre le flambeau.

Une photo publiée la veille sur les réseaux sociaux disait tout : la même place, le même amphithéâtre, en 1989, un jeune officier prenait la parole au nom de ses camarades. Trente-cinq ans plus tard, le message reste le même : « c’est grâce à vous que l’action continuera. Ce que vous faites aujourd’hui sera notre futur dans dix, vingt, trente et quarante ans. »

Cette intervention s’articule autour de trois actes : La Belle Époque, La Tempête, et La Renaissance. Elle ne prétend pas juger l’histoire, mais la raconter pour en tirer des leçons. Et elle ne sera pas prononcée en arabe ni en français — elle sera prononcée dans notre langue universelle : la langue maritime.

Acte I — La Belle Époque

L’histoire maritime du Maroc est ancienne. Toutes les dynasties marocaines se sont intéressées à la mer. Dès 1919, sous le Protectorat, le fameux Code Maritime posait les premières bases d’un pavillon national. Le Maroc opérait déjà des navires en cabotage. À l’indépendance, ce qui était la Compagnie Franco-Chérifienne devint la COMANAV, qui prit le relais.

Le plan quinquennal 1973-1977 apporta avec lui les fameuses incitations au développement du secteur. Le paradigme de cette époque reposait sur un modèle simple et lisible : une flotte nationale, opérée sous pavillon national, incarnée par des compagnies intégrées comme la COMANAV et Marphocéan, auxquelles vinrent s’ajouter des acteurs privés.

Le modèle dominant était celui de la grande compagnie nationale centralisée, gérant en interne toutes les fonctions : nautique, commerciale, technique. La formation était assurée par l’École Nationale des Officiers de la Marine Marchande, qui allait évoluer pour devenir l’ISEM.

On appellait cette période « la Belle Époque » parce qu’elle offrait un certain confort. Vingt-cinq compagnies membres du Comité Central des Armateurs du Maroc (CCAM) composaient un écosystème riche : Comanav, Limadet, IMTC, Marphocéan, Atlas de Navigation, Cotrama, Navimar, Comarit, Gema, Sonama, Sofruma, Petrocab, Petramar, l’Union Maritime et Minière, Unimar… autant de pavillons et de logos qui ont écrit l’âge d’or de la marine marchande marocaine.

Acte II — La Tempête

Mais tout voyage peut être interrompu par l’imprévu. La tempête est arrivée avec la mondialisation et la libéralisation des marchés. Le secteur maritime, longtemps protégé, s’est retrouvé brutalement exposé à une concurrence internationale pour laquelle les opérateurs marocains n’étaient pas préparés.

Les conditions se sont dégradées. La conséquence la plus visible et la plus douloureuse : la disparition de la flotte nationale. On a changé de cap, réduit la vitesse, sans destination clairement définie. Chaque institution, chaque individu, a cherché sa propre issue. Des décisions d’urgence ont été prises : refonte du système de formation, passage au modèle LMD, recours à des cabinets étrangers pour des études sectorielles. Mais sans vision commune, sans cap collectif.

Les officiers de la marine marchande se sont retrouvés dans l’hôtellerie, le portuaire, les agences maritimes, le commerce. Par nécessité, certes. Et non sans ressources — leur adaptabilité a été remarquable. Mais le secteur maritime en lui-même a perdu sa substance opérationnelle.

Une gêne s’est installée. L’anecdote est révélatrice : un superintendant de la compagnie IMTC, face à la demande d’un partenaire étranger souhaitant consulter le Code Maritime marocain à des fins contractuelles, avait refusé d’envoyer le Code de 1919 — par honte de sa vétusté. Il avait préféré en traduire lui-même les paragraphes utiles en anglais, au cas par cas, pour éviter de montrer la réalité.

Cette gêne a conduit à un réflexe de substitution : lorsqu’on interrogeait le secteur maritime marocain sur ses accomplissements, on répondait en parlant du portuaire — les nouveaux ports, les pôles portuaires, Tanger Med, les performances logistiques. Et certes, la Stratégie Nationale Portuaire 2030 est un succès réel, fruit d’une vision royale clairement mise en œuvre. Mais le transport maritime, lui, est resté le fils dont on n’ose pas parler.

La métaphore du père de famille est éloquente : lorsqu’on lui demande comment vont ses enfants et qu’il en a un qui est absent, qui rentre tard, qui ne suit pas ses études, il préfère parler de l’autre.

Le bilan de la tempête

Le bilan est sévère, mais il est nécessaire de le regarder en face, pour en tirer les leçons :

La règle maritime du “No Cure, No Pay” stipule qu’on ne paie que si on obtient le sauvetage. Or, pendant toutes ces années, le secteur a payé — en compétences perdues, en opportunités manquées, en flotte disparue — sans obtenir le sauvetage.

Les décisions prises durant la tempête étaient des mesures d’urgence, valables dans leur contexte. Comme le batardeau que l’on pose en urgence sur une brèche dans la coque : utile pour survivre, mais jamais accepté comme solution définitive par un expert de classification. Ces mesures ne doivent pas être institutionnalisées, ni considérées comme un destin ou une norme pour l’avenir.

Il existe par ailleurs un gap générationnel important. Des promotions entières ont été formées, ont travaillé et construit leur carrière entièrement dans cette phase de crise. Pour eux, il n’y a pas d'”avant la tempête”. Leur référence, c’est la crise. Lorsque les anciens parlent d’un modèle maritime à part entière, avec ses spécificités et ses exigences propres, ces jeunes ne comprennent pas — non pas par manque de volonté, mais parce qu’ils n’ont pas vu autre chose.

La conclusion s’impose : la tempête et la belle époque sont un héritage et une histoire — pas un cadre contraignant pour l’avenir. Il faut s’en libérer pour s’ouvrir à de nouvelles solutions et à de nouveaux paradigmes.

Acte III — La Renaissance

Le tournant de 2023

En 2023, un événement majeur a tranché le débat : le discours Royal de la Marche Verte, dans lequel Sa Majesté a affirmé la nécessité de constituer « une flotte marchande nationale, forte et compétitive ».

Avant cette déclaration, le débat restait ouvert : pourquoi se compliquer la vie avec des navires, un pavillon, une gestion, des syndicats, quand l’offre de fret internationale était disponible à un coût raisonnable ? Les événements récents ont montré que ce raisonnement était insuffisant. Le coût du fret n’est pas le seul enjeu. La souveraineté, la résilience des chaînes d’approvisionnement, la création de valeur nationale : d’autres éléments sont en jeu.

L’appel de l’avarie commune

Pour illustrer le défi collectif qui s’annonce, on peut invoquer le fameux texte du Seigneur de la nef, origine historique du principe juridique de l’avarie commune :

« Messieurs les marchands, que le navire réponde aux marchandises et que les marchandises répondent au navire ! »

Dans une situation périlleuse en mer, plutôt que de tout perdre, on sacrifie quelque chose pour le salut commun. C’est le commandant qui décide, mais à condition que la décision serve l’intérêt de tous — armateurs et chargeurs réunis.

C’est précisément l’état d’esprit qui doit prévaloir aujourd’hui : la formation, la marine marchande, les lauréats, l’écosystème entier doivent réfléchir ensemble pour une renaissance commune. Ce n’est pas l’affaire d’une seule institution, d’une seule école, d’un seul ministère. C’est l’affaire de tous ceux qui ont — selon la belle expression utilisée — le cœur marin et le regard tourné vers l’avenir.

Choisir une destination : les modèles internationaux

Avant de tracer la route, il faut choisir une destination. Plusieurs modèles existent à travers le monde, dont chacun selon sa propre situation géographique, économique et historique.

Du port vers la mer — le modèle Singapour : Un pays qui a d’abord bâti un port fort et une connectivité maritime mondiale, pour en faire la base d’un écosystème maritime complet (compagnies, assurances, services, logistique). L’indicateur “Ease of Doing Business” le plus élevé au monde. Puis, de là, lancer les opérations maritimes proprement dites.

De la mer vers le port — le modèle danemark : Un peuple de navigants par nature et par histoire, des Vikings aux armateurs modernes. Ils ont opéré des navires d’abord, avant d’investir dans les terminaux et les infrastructures portuaires pour compléter leur chaîne de valeur.

Le pavillon attractif — le modèle Panama / Liberia : Un registre ouvert qui attire les armateurs du monde entier, leur offrant souplesse de gestion et compétitivité internationale. Qualifié de “pavillon de complaisance” dans le langage courant, l’appellation “pavillon international” est préférable car plus neutre et plus exacte.

Le modèle Work Force — les Philippines et l’Ukraine : Former des officiers et des marins de haut niveau pour les exporter à l’international. Les devises rapatriées par ces marins constituent une ressource économique nationale significative.

Le modèle des niches — les Pays-Bas : Maîtriser des segments très spécialisés que les autres ne savent pas ou ne veulent pas couvrir. Le remorquage, le déséchouage, la servitude maritime : lorsque l’Ever Given a bloqué le Canal de Suez, c’est un opérateur néerlandais qui a été appelé pour le déséchouer.

Le modèle intégré — la Corée du Sud : Un flux national génère un besoin d’opérateur national, qui a besoin de navires, construits par un chantier national, financés par une banque nationale dédiée. L’exemple Hyundai est emblématique : le trafic d’export automobile nécessite Hyundai Merchant Marine, qui fait appel à Hyundai Heavy Industries pour construire les car-carriers, financés par une banque nationale d’export. La boucle est bouclée.

Le modèle marocain : un mixte à inventer

Le Maroc n’a pas à choisir un seul modèle. Il dispose déjà des éléments de plusieurs :

• Une base portuaire puissante avec Tanger Med, et demain Nador Med et Dakhla Atlantic, qui permet d’envisager le modèle “du port vers la mer” ;
• Des compétences humaines — officiers et marins — qui peuvent être exportées et valorisées à l’international, à l’image de jeunes qui ont déjà fait ce pas ;
• Des flux nationaux propres et importants : phosphates à l’export, énergie et céréales à l’import, passagers MRE, fruits et légumes vers l’Europe.

La question n’est pas de reproduire un modèle existant, mais de concevoir un modèle marocain spécifique, mixte et adapté, qui exploite ces atouts propres.

Changer de paradigme : la condition de la renaissance

Avant de définir le modèle, il faut changer la mentalité. C’est le préalable indispensable.

Du malade au sportif

Les études sectorielles confiées pendant des années à des cabinets étrangers — Drewry, ALG, BCG — ont toutes suivi la même logique : on se présentait en malade cherchant un diagnostic et une ordonnance. Le cabinet prescrivait des médicaments : mesures d’urgence, réformes ponctuelles, ajustements. Mais un malade qui prend des médicaments cherche à guérir, pas à gagner.

Il faut désormais se présenter comme un sportif de haut niveau visant une médaille, une Coupe du monde. Le sportif ne cherche pas des médicaments — il cherche un coach. Sa prescription à lui, c’est les vitamines, les protéines, l’entraînement, la discipline, la souplesse, la vitesse et la musculation. Ce changement d’approche change tout.

Du cadre national au mindset international

Le maritime est par nature international. Le garder prisonnier d’une logique purement nationale revient à faire jouer une équipe de football locale en compétition contre le Real Madrid ou le Manchester City. Les concurrents sont internationaux ; la mentalité doit l’être aussi.

Cela ne signifie pas abandonner les intérêts nationaux. Les Américains et les Japonais investissent dans des pavillons et des fonds non nationaux, mais toujours au service de leur développement économique national. Pavillon national pour la souveraineté et le cabotage ; pavillon international pour permettre aux investisseurs marocains de concurrencer à égalité sur les marchés mondiaux. Les deux ne s’excluent pas.

Alléger le modèle de compagnie

Le paradigme de la grande compagnie nationale intégrée appartient au passé. Les leaders mondiaux — CMA CGM, Maersk — n’opèrent pas de cette façon. Ils possèdent environ un tiers de leur flotte, affrètent les deux tiers restants, et décentralisent la gestion technique, le crewing, la conformité ISM, le financement. L’opérateur se concentre sur l’action commerciale. Il faut explorer les sociétés de gestion de navires (ship management) : certaines gèrent plus de 800 navires sans en posséder aucun, mais gardent l’expertise, la compétence et les emplois dans le pays.

Réformer la gouvernance et les outils

Quelques chantiers s’imposent, évoqués dans le Manifeste pour la Renaissance Maritime :

• La Direction de la Marine Marchande gagnerait à évoluer vers une agence spécialisée, autonome, déconnectée des cycles politiques, dotée d’indicateurs de performance clairs.
• L’ISEM doit se doter d’une version augmentée, avec l’anglais comme langue d’enseignement pour les cursus orientés international.
• Le Code Maritime de 1919, dont le centenaire a été célébré il y a sept ans, doit être remplacé — peut-être par plusieurs codes adaptés aux différents segments de l’économie maritime contemporaine.
• Le financement maritime exige des outils dédiés : la banque classique ne peut pas suivre les cycles longs et les risques spécifiques de l’investissement maritime. Des montages financiers adaptés sont nécessaires pour permettre aux armateurs marocains d’accéder aux marchés internationaux.

Du problème à l’opportunité

Il faut cesser de percevoir le secteur maritime comme un problème à gérer, pour le voir comme une opportunité à saisir.

L’exemple espagnol est instructif : lors de l’opération Marhaba, pendant que le Maroc vivait chaque été dans l’inquiétude et la gestion de crise, les Espagnols avaient lancé un débat sous la thématique : “Del Estrecho estrecho, al Estrecho ancho” — “Du Détroit étroit au Détroit large”. Et ils ont créé de nouvelles lignes maritimes depuis d’autres ports (Motril, Malaga), transformant un flux de passagers marocains en opportunité commerciale espagnole. Les passagers étaient les nôtres. L’opportunité a été la leur.

La destination : une Économie Bleue nationale

L’ambition finale est claire : que le maritime ne soit pas uniquement un secteur de service au bénéfice des autres pôles économiques — industrie, agriculture, tourisme — mais qu’il devienne un pôle économique à part entière.

Il continuera bien sûr à servir les autres secteurs : les exportations de phosphates, les importations d’énergie et de céréales, le tourisme. Mais il doit aussi développer ses propres opportunités de création de valeur, dans le transport maritime et les activités nautiques à haute valeur ajoutée. Ce que l’on appelle désormais l’Économie Bleue.

La destination que nous voulons, c’est la Renaissance Maritime. En coopération avec tous les acteurs : portuaires, industriels, formateurs, opérateurs de navires. En s’appuyant sur les compétences que nous avons déjà in house, et qu’il suffit de fédérer et de valoriser.

Demain, peut-être, un ministre de la Mer avec un véritable plan sectoriel — pas un plan Émergence, pas un Plan Vert, mais un Plan Mer.

C’est cette ambition. C’est cette destination.

ISEM Alumni — Pour la Renaissance Maritime Marocaine

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